Jau kādu laiku darba devēji vērtē ne tikai esošo vai potenciālo darbinieku profesionālās iemaņas. Aizvien nozīmīgāks atlases procesā un vēlāk, arī strādājot komandā, kļūst darbinieka personības tips un rakstura iezīmes. Personāla vadības speciālisti mācās vispusīgi iepazīt kolēģu personību un komandas veidot tā, lai katrs tās loceklis varētu vislabāk realizēt savas spējas.
Starptautiskā sūtījumu uzņēmuma „Venipak” personāla vadītāja Agne Anaite stāsta, ka nesen ir ieguvusi personības vērtēšanas metodikas FACET5 akreditētā praktiķa sertifikātu. Loģistikas uzņēmuma, kas Baltijas valstīs un Polijā nodarbina vairāk par 1000 darbiniekiem, mērķis ir vispirms šo metodi izmantot jauno darbinieku atlasē, neaizmirstot arī par savu darbinieku komandu stiprināšanu.
„Nepieciešamība izmantot personības vērtēšanas testus radās, domājot par personāla atlasi. Pārbaudīt zināšanas un saprast, kāda ir pretendenta profesionālā pieredze, ir vienkārši. Grūtākā procedūras daļa – īsā laikā pēc iespējas labāk iepazīt cilvēku kā personību. Kā pareizi izvēlēties jauno kolēģi, kā izvērtēt, vai cilvēks labi jutīsies organizācijā, nodrošinās rezultātus, pieradīs un stiprinās savu komandu? Tas arī bija pamats meklēt uzticamu metodiku, kas ļautu atrast atbildes uz šiem jautājumiem,” stāsta A. Anaite.
Vērtē piecus personības faktorus
FACET5 tiek vērtēti galvenie personības faktori, kas balstās uz „Lielā piecinieka” personības īpašību teoriju. Turpinājumā iedziļinās 13 apakšfaktoros, kas tās veido: apņēmība, konfrontācija, patstāvība, vitalitāte, sabiedriskums, pielāgošanās, altruisms, atbalsts, uzticēšanās, disciplinētība, atbildīgums, spriedze un bailes. Rezultātā darba devējs redz skaitļos izteiktu cilvēka personības ainu, kas balstīta uz individuālu faktoru un apakšfaktoru līdzsvaru. Tas ļauj noteikt personas stiprās puses, motivācijas veidu, attieksmi, darba prioritātes. Arī prognozēt iespējamos riskus, kas saistīti ar komandas darbu, lēmumu pieņemšanu u. tml.
„Piemēram, cilvēkam ar augstu kontroles rādītāju būs tendence plānot, ņemt vērā struktūru, procesu, taču viņam būs krietni grūtāk pieņemt pārmaiņas, jaunas lietas. Un pretēji – cilvēkam ar zemu kontroles rādītāju raksturīgs radošums, brīvība, spēja pielāgoties pārmaiņām. Ja vēl pievienojam augstāku enerģijas vērtējumu, mums ir aktīvs darbinieks, kas ar entuziasmu pieņem pārmaiņas, bet kam, visticamāk, būs grūti vai pat neiespējami darbu pabeigt līdz galam. Kā jau visur – ir vajadzīgs līdzsvars – ja komandā ir radoši cilvēki, jāatceras arī par tiem, kas parūpēsies par sistemātisku darbu pabeigšanu un organizācijas ikdienas darba rutīnu,” skaidro eksperte.
Testu potenciālie darbinieki pilda attālināti, tas ilgst vidēji 15 minūtes. Ja darbā pieņemtie kandidāti vēlas, testa rezultāti tiek pārrunāti, tiek nodrošināta atgriezeniskā saite. Kā stāsta A. Anaite, šādas pārrunas ilgst līdz pat pusotrai stundai. „Interesanti, ka, analizējot atbildes, var izvēlēties arī salīdzināmo grupu. Būdama starptautiska organizācija, mēs pieskaņojamies starptautiskajām normām, taču redzam arī mūsu valsts iedzīvotājus. Tas palīdz labāk saprast arī komandu kultūras nianses,” saka „Venipak” personāla vadītāja.
Sāka no vadītāju komandas
„Lai labāk saprastu FACET5 metodiku un izvēlētos pareizus lēmumus, pieņemot darbā jaunus komandas locekļus, sākam ar vadītāju komandas testēšanu un atgriezenisko saiti. Vēlāk jokojām, ka beidzot esam sapratuši, ka panākumus organizācijai garantē nevis atsevišķi supervaroņi, bet dažādi cilvēki, kas cits citu papildina. Piemēram, izdarīgs, aktīvs un radošs vadītājs, kuram patīk jaunumi, piedalās daudzos dažādos projektos. Kā viņš nodrošina, lai visi projekti tiktu īstenoti līdz galam? Komandā viņam ir uzticami profesionāļi, kuriem patīk sistemātisks darbs, pienācīgi ievadīti projektā, viņi plānu uz papīra bez grūtībām pārvērš par organizācijas ikdienu,” secina A. Anaite.
Viņa stāsta, ka var būt arī pretēji ‒ no komandas var nākt nestandarta risinājumi, bet vadītājs var mācīt kolēģiem vai komandai tos sistemātiski īstenot. Cilvēks, kas ir no sirds pozitīvi noskaņots un rūpējas par citu vajadzībām, var piedāvāt papildu argumentus racionālai personībai, kas vispirms vērtē praktisko labumu. Ja zini, ka kolēģis mēdz vispirms padomāt un tikai tad runāt, vari dot viņam vairāk laika un ar savu jautājumu vērsties pie viņa vēlāk. Ja komandā ir cilvēks, kas nevēlas konfrontāciju, vadītājs var to pamanīt un mudināt viņu runāt par savām šaubām.
Kā stāsta A. Anaite, arī pārējās darbinieku komandas ātri vien vēlējās veikt minētos testus. Viņu galvenais mērķis ir labāk iepazīt savas atšķirīgās un stiprās puses, kā arī iespējamos riskus. Testi palīdz definēt katra cilvēka personiskās prioritātes, tāpēc, zinot un ņemot vērā kolēģu vēlmes, varam ne tikai sirsnīgāk un atklātāk komunicēt komandā, bet arī efektīvāk sasniegt organizācijai izvirzītos mērķus. Papildu vērtība šiem testiem ir darbinieku individuālās motivācijas izpratne – „instrukcija vadītājiem”, kā panākt, lai katrs komandas loceklis būtu motivēts un produktīvs.
„Protams, rodas arī izaicinājumi. Biežākais jautājums – ko darīt, ja no kolēģa gaidu citādu rīcību? Tādā gadījumā vispirms runājam, ka pirmais solis pārmaiņu virzienā ir apzināšanās. Pēc tam – pareizi izveidota vide un iekšējā motivācija var nest gaidītās pārmaiņas. Skaidrs, ka apstākļi ne vienmēr būs labvēlīgi, kā no mācību grāmatas, taču, ja spēsim organiski motivēt kolēģus un apzināti izvairīties no notikumiem, kas izraisa frustrāciju, sasniegsim labāku rezultātu,” personāla vadītāja ir pārliecināta.